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更新时间:2009/12/17 9:30:00   字号:[] [] []

  作为从业人员,笔者自2007年末一直在紧密关注二三线市场男装加盟商的整体发展趋势,今日有幸借本刊平台,将部分研究心的公之于众,希望对相关利益方有一定帮助作用。

  【标题】二三线市场加盟商/终端商的危机倾向及相关因素

  二三线市场,顾名思义即指加盟商,要谈这个问题,首先要清楚二三线加盟商的危机倾向。笔者选择8个省份的某一品牌的某一加盟商专项访谈主要内容,以表格方式列举如下:

  上述加盟商的观点可能显得偏颇,以此而进行相关结论也有以偏概全之嫌,却也代表很多“问 题客户”的现状。不同的角度对上述信息的解读有不同的结果,但有二点是一致的。首先是加盟商都重视和代理商的关系处理,其次是所有的“事情”都是在加盟商不能满足心理需求盈利的状况下出现的。生意好的时候,一切皆好,可谓“一俊遮百丑”,生意不顺的时候,小事变大事,日积月累,包括所谓的“哥们感情”也出现股市一样的大起大落。笔者认为,对于当前紧张甚至恶化的局部客情关系,我们不能因此沮丧或者忧虑,反该庆幸和高兴,然后清醒的正视我们操作中的不足,因为这才真正符合现代商业合作的本质,也为我们这个行业走上真正的规范之路打开早到的通途。

  既然“事情”都是在加盟商不能满足心理需求盈利的状况下出现的,我们再来梳理一下影响终端加盟商盈利的相关因素,这也有助于我们真正认知和解决这个问题。如下:
  

项目
特点
备注
1
2
3
房租
“一间好店铺,百年摇钱树”
高出实际商业价值太多
上涨幅度大,上涨速度快
已成商家沉重负担
打破“房东+商家”平衡解构,利益分配严重偏向前者
二手房东或职业抄家打破了原二元结构,额外增加商家成本
转让费
从无到有,从有到高,已成商家枷锁
商业地产的类金融衍生品
已经从最早的装修补助演变成独立的盈利行业
部分实力商家投资这个行业,形成当地商铺便向垄断
装修
就差直接镶金嵌银
频繁,被迫一波一波的接受
占运营的边际成本比例太高
已成恶性的终端竞争
服务成本
人数多,薪酬高
有“色情化”趋势,美女视觉经济
两级分化严重,马太效应明显
零售
单品利润降低
消费分流和信心不足,坪效低
库存严重,新品周转率不足
有效提升零售能力变成新课题
年度盈利
淡季抗,旺季压
现金少,库存多
投资回报失衡
改变了“淡季保费用,旺季赚利润”

  从以上表格内容我们获知终端加盟商在整个商业体系中处于弱势地位和被动局面,高昂的运营费用和日渐示弱的零售毛利润导致尽利润的直线下降。我们也可以看出这样的几种“不盈利”状况:1是真正不盈利,亏损;2是持平;3是没有赚到现金,只有库存;4是与过去相比,赚的太少;5是与别人相比赚的太少;6是投入的现金和赚取的利润失衡;7是与自己的其它生意相比收益太低。
 
  然而一个成熟的加盟商会因为抱怨而随便更换经营品牌吗?笔者认为答案显然是否定的,原因很简单。加盟商更换品牌,必须承受几种压力:1是将过去的投资一次性浪费掉,再巨资投入一次;2是丢失原有品牌的经营基础,包括消费者的建立和上级管理单位培养的熟悉合作关系;3是其它品牌真比目前的强吗,风险太高!所以当这些二三线的加盟商有“问题”的时候,我们不能一味的高压,而应以积极沟通和梳理引导为主。
 
  与上述相结合的另一个现象是:现在省级代理商的销售,几乎80%的比例来自07年以前加盟的终端商的贡献(直营店除外);08-09加盟的终端商质量普遍不高,而且数量少。这些加盟商要么存活率低,要么销售和理念差。我们现在讨论的本文主题事实上更多指的是07年以前的老加盟商,我们为什么对他们的异动状况如此紧张?因为他们是现在网络的“中产阶级”,销售的中坚力量,对代理商而言至关重要!
 
  2009年一个不争的事实是:几乎没有一个全国性的男装品牌的加盟店没有掺货的,几乎所有的代理商都发现加盟商中的“变质客户”越来越多。那些昔日的兄弟慢慢开始分道扬镳,先私下抱怨,再公开埋怨,先是老婆出面,然后老公开道,先责怪总部,然后责怪代理商,先和工作人员矛盾,然后和代理商开战,接着开始掺货—可以说这就是标准流程。
 
  所以,要谈二三线管理的“义”与“道”,我们就得首先探究一下二三线加盟商的基础异动状况,包括心理活动,这样我们才能对症下药。
 
  【标题】二三线“管理”的主体责任单位定位与分工

  二三线加盟商与总部的接触和了解,主要基于以下流程:

加盟商总部:了解、咨询但不直接业务配合                               总部加盟商:提供标准,监督但不直接管理
主要渠道
信息
媒体(电视广告/展会/户外广告/网络推广/纸媒/宣传刊物等)
加盟了解;后期新闻和动向了解跟进
新店开业
SI形象;ERP数据管理;店务管理手册;陈列培训手册等
订货会
产品研发;营销政策;年度推广;组织活动、团队基金和奖励等
新品上市
产品生产;上市企划和推广;陈列指导
全国统一培训
标准和准则等
产品售后服务
公司来人考察

  故而当谈到二三线加盟商的管理时,我们一般都认为这完全是代理商的责任,事实上这种认识左右了我国男装业大部分的时间,直到金融危机爆发时才暴露基于这种认识上的操作不足(07年的高压订货任务政策已经埋下了08/09终端经营调整的极大隐患)。

  我们发现,总部对加盟商的影响除全国性的推广、产品研发/生产、终端管理标准/技术装备、售后服务标准、企业和渠道团队文化建设等策略外,对未来终端发展的趋势战略把握则同样重要。我们更发现,总部对总代的订货任务、营销支持等隐形管理则更为关乎终端加盟商的切身利益!

  同时总部的诸多操作弊端则更深刻的影响到代理商继而延续影响到终端。首先是中国男装业的品牌方都是专业化生产出身,在转型专卖发展时自己都没有零售经验,对要求实战能力强的终端服务仅仅停留在拿来主义上,这种概念化的操作宣传和书面化的运营标准开始还让加盟商云山雾罩,后来直接变成聋子的耳朵—摆设。其次终端专卖模式的操作设计是基于连锁加盟而来,但后来操作中发现难度太大,干脆直接将连锁去掉,变成纯粹的加盟,以致留下诸多的后续弊端。

  因而总部对市场的反应总是落后一拍。在设立分公司后,总部开始理解总代,总部开直营店后,才开始理解终端加盟商,但已到金融危机。所以总部在前期主要做渠道文化和管控,在终端实战服务上凸显了自己的高度和技能不足。这种不足最为致命的是随着各地差异化的需求加大,产品线同一和同质化, 在面对一线、二三线市场的时候不能完成差异化需求,对市场的变化反应不足,所以导致中国广大的二三线市场加盟商相继出现零售危机。

  至此我们认知,总部在前期的功能主要是以渠道融资为主,市场布局并没有标准,依靠差异化推广概念建立起来的网络王国在返璞归真的白热化市场竞争面前,立刻处于一个异常尴尬的地位:市场需要精准定位,而自己则只能泛化—否则立刻面临前期数十年耗巨资建立起来的渠道分崩离析!

  总部不能主动承受网络之疼,故而隐形的选择逐步牺牲部分二三线市场的加盟商以此作为自己进化的过程基石!

  所以我们认为,在对二三线市场加盟商的管理出现问题的时候,在我们今天探讨管理的“义”与“道”的时候,首先接受世纪审判的是品牌总部!
 
  代理制是幅员辽阔的中国的发明。广袤的市场蕴含无限商机,而品牌总部的力量有限,只能借力代理商的资金和渠道建设能力迅速打开局面,完成销售网络的拓展搭建,因此前期代理商的功能主要集中于此。随着市场的发展,要求代理商具有终端管理输血功能,要对属下终端实行军事化的管控,包括资金的主要使用。今天则要求代理商具有终端服务的造血功能,帮助加盟商完成规范化运营转型—这在某种程度上比对品牌方的要求还要高。
 
  代理商的功能演化过程证明了代理商的定位转变,从品牌方的生意合作上升到事业参与,所以代理商要么继续进化,要么被淘汰。在今天,成功的代理商则更像是品牌方的股东,在上乘下启的渠道分工中,承担二三线市场管理的主体操作责任。

  至此我们认知,在对二三线管理的责任分工上,品牌总部承担隐形的绝对责任,而代理商则承担省级区域操作主体责任。
 
  【标题】二三线“管理”的“义”与“道”

  “义”与“道”是“道义”的分拆,之所以将“义”放在“道”前,可谓良苦用心,是符合当前特殊时期的现状宣传需求的。在本处,“ 道”主指基于商业合作原则的道德标准,是操作规范,“义”则指商业合作的伦理观,是约束双方合作的非法理性的准则。

  之于代理商而言,二三线“管理”的“义”与“道”如何创建、执行、创新和有序延伸呢?

  笔者将此理解为2个部分:专业的系统商业服务和积极主动的关系协调相处。

  【小标】立足本土的实战型专业服务系统

  商业合作的基础是利益驱动,只有永恒的利益没有永恒的交往型兄弟。从前所述我们认知到品牌总部是没有能力直接深度服务终端加盟商的,这个重任自然落到总代理商的肩上。同时从二三线加盟商的基本状况叙述时也认知到了他们最缺的服务:稳定的单店盈利模式。故而实操措施如下:

  (一)构建规范运营形态

  对终端加盟商的有效服务时建立在实战的基础上,因而构建与市场需求接轨的运营形态凸显重要。

  ①  改组为公司化运营

  很多的代理商在理解工公司化运营时会出现较大偏差,包括部分的业内人士。公司化运营是指按照公司化理念而进行的组织机构设置、目标管理、服务执行和数据监督,包括业务模块的设计、组织职能分工、规划化管理和职业化人员与习惯等。

  公司化运营在现阶段与家族式操作并不矛盾,只要家族人员能胜任岗位工作和遵照职业化组织习惯皆可;公司化运营与人数的多寡也并无直接关系,10人左右的团队和30人左右的团队操作原理是一样的,差别在于业务量的大小而已。

  公司化运营的整体理念是建立在长远规范发展的规划上,是为了巩固或质量化提升现有网络的服务水平,针对性改变的是家庭式操作和游击队习惯。事实上的公司化运营是将服务质量和成本法理化,做到规范和差异化的对比服务,建立能适应市场竞争的组织形式。

  改组公司化运营必将或多或少涉及到原家族人员的切身利益,如何妥善处理这些盘根错节的关系是改组为公司化运营的胜败关键。家族会议是不可避免的,必须让所有原家族参与成员明白公司化运营的需要;重新分工是第二步,如果不能胜任新的组织形式和职能分工,则必须让贤。出局家族成员可以用其它方式进行补充,比如支持开店等;公司化运营的制度建立也是重点,不能照搬照抄某品牌或者是书面知识,应该有一个循序演进的过程。

  公司化运营的一个难点在于前期的成本与过去比照会偏高,同时作为新生事物会有所纰漏或者是不足,这个时候领导者必须抗住压力,尤其是某些原出局家族成员的“反攻倒算”,否则无论前期如何轰轰烈烈最后也是功亏一篑。

  ②构筑直营系统
 
  直营的意义和作用我们不再一一赘述,我们也不要求你在多长时间内一定要开多少家直营店,事实上的直营系统和我们理解的直营店有很大的区别。

  直营店是投资主体的形态,而直营系统则是基于直营店基础上的整套直营管理系统,包括人才培训机制、店务管理机制、促销和物流管理等综合性的管理平台。很多的代理商有一个误区,我有8家直营店,所以我有直营系统——可是一旦有加盟商请求支援的时候,代理商发现自己既然无计可施,自己的单店运营管理和基于单店管理上的系统提升整体缺乏,一片空白。

  因而构建一个可以成功复制和输出、成功培训和教育、成功沟通与交流分享的直营营销管理系统才是我们与市场对接交流的首要任务。

  ③针对性布局对接服务实战形态

  加盟商的形态有2大类:商场和专卖店,不同行政级别店。我们要管理广大的二三线加盟商,则需要有在这类市场操作的直接经验。

  故而我们在开设直营店时,不仅在于我们省级操作中心的一线市场(自己玩),更需要有针对性的二线市场、三线市场的直营布局,这样我们在服务相关加盟商的时候才具有管理的对接性。
 
  (二)创建单店营销标准服务模块

  完成渠道拓展和前期建设的省级代理商,现在必须要面对一个真正的难题,那就是基于零售制胜的单店营销技术。

  ①  物流型陈列

  改变之前单一的视觉冲击型唯美陈列,而是与该店的整体订货和库存为基础的功能性陈列相结合,换句话说,陈列必须是单店型的,紧密结合物流。

  ②品牌型销售培训

  销售培训要做到差异化。无论是面料的基本知识还是产品的功能卖点,尽量做到品牌独有型。

  ③VIP系统管理

  终端VIP客户管理系统在品牌方提供的相关管理方法和物品的基础上,应该以省级为单位进行创新性策划、设计和操作。

  ④单店系统促销企划

  基于产品销售生命周期的促销企划是单店管理的重中之重,如何有效把握从新品进入期到季末衰退期的阶段销售机会是每个加盟商的真正需求。

  ⑤当地品牌式推广

  专卖店的单店营销必须改变坐商的传统姿态, 也不能将全部的推广希望寄托在总部或者是代理商的省级操作,而是应该主动出击,走出专卖店外,注重在当地的花费不高、行而有效的当地品牌式推广。

  (三)搭建服务平台

  在上述系统和模块完备后,我们需要搭建一个对外服务平台。

  ①  省级单店营销商学院

  省级商学院是近年来比较流行的操作方式,即以省级为单位对加盟店进行系统的营业培训,包括店长、店员、店务管理、陈列和销售培训等。

  ②以店长输出为主方式的托管式外派团队服务

  这是提升加盟商单店管理的重要举措。一是可以外派店长实际规范和提升加盟商的单店管理,真真切切的帮助加盟商。二是可以以备不良之需,随时接管一些问题客户,将主动权掌握在自己手中。

  ③学习型/事业型渠道团队文化建设

  省级区域的加盟商团队,要建立学习型的活动组织。无论是走出去,还是在系统内,都应该有一个共同学习和促进的平台。这对于统一思想,传递共同价值标准具有非常重要的意义。真的商人,敢于直面白热化的竞争,敢于正视销售的下滑,善于将酒桌变为课桌,在学习中升华商业联盟的意义。

  对于这个组织而言,代理商毫无疑问是掌门人。现在服装经营所需要的已经超越了传统的知识范围和能力需求,要求领头人具有比较广博的人脉和资讯,比较现代的意识和行为,比如投资学,否则无法跟上加盟商的进步而逐步被淘汰!

  (四)渐进式深度营销支持

  二三线市场发展到今天,其经营环境已经发生了翻天覆地的变化。当初的单店营销政策,无论是新客户还是老客户,都应随着时空的变化而积极创新。笔者认为,主要调整如下:

  ①  一定的物流支持

  谈到物流支持,无外乎调货和款项授信,代理商也最害怕这2项。建立在ERP基础上的直营店应该可以寻求在该项数据上对加盟商的灵活调配和扶持有一定的空间,而合理的授信额度也能确保加盟商的健康发展,当然,这种授信应该满足基础条件。

  ②控股式发展扶持

  这是渠道发展的新趋势。当某一加盟商处于投资回报的某一瓶颈节点,或者是短暂亏损,或者是大力发展等时候,代理商就要做好入股或者是控股式接盘准备。原因很简单,第一是这家店死后招商应该很难,其次是某些知名加盟商对网络的影响较大,然后是以直营为基础的远程管理具备了这个能力。  
  
  从表面看这样可能有联营的之虞,但从另一面来说帮助加盟商度过市场艰难期后,有全身而退的机会。

  ③层级明星客户的培养、树立、推广

  这种工作很多省级代理商都有做,但是做的比较薄,深度不够,一般都停留在营销会的物质奖励与荣誉奖励2种方式,缺少挖掘。

  培养明星抓典型一直是很有实效的渠道管理和营销模式。这种模式到今天,需要一定升华。首先是,明星也要分层级。如果按照原有的明星操作思路,树立业绩和形象最好的,然后最配合管理的。这类客户基本集中在二线城市,三线就吃亏了。所以新的思路是三线也应该有自己的明星,如中国的劳动模范,农民也参加嘛;其次是在明星的金字塔效应下面发展大批的“准明星”,事实上这部分“中产阶级”才是省级代理商的发展基石;然后将明星的功能多元化,做到真正的模范和推广,包括正式和非正式的渠道组织文化,尽可能多的发挥积极效应,正面影响他人。

  在培养、树立和推广加盟明星的时候,要尽可能多的和总部配合,将这种荣耀放大到极致!

  ④调整一线、二线、三线客户管控政策

  在面对金融危机的时候,消费分流和信心指数的不足,导致终端加盟商的零售利润越来越低。这样的局面和状况在短时间内很难真正改变,能改变的是我们的客户管控政策。作为代理商,必须要具有这个大局观,从内心里面真正认识到这点的重要性。具体情况具体分析,机动灵活的客户管控政策不仅给客户一个过渡性时间和空间,也给自己的总体经营思路调整一段时间和空间。
 
  在面对二三线市场的管理时,我们认为必须为对方提供和打造具有竞争力的单店经营模式,而要做到这点,代理商及其执行组织必须做到锐意改革,建立一个能与对方实战型对接的服务系统,这样既有高度,又有深度,同时保障了符合本土实情的专业化发展。

  【小标】基于合作基础的情感式系统升华

  如果说前项是做事的话,而本项则是做人,前项是创建利益的基础,本项则是合作情谊的升华,前项是物质基础,本项则是上乘建筑,前项是“道”,本项则是“义”,我们必须坚持2条腿走路。

  (一)创建明确的道义价值标准体系

  对加盟商的管理,既难也容易,其中,明确标准的做人原则为重要的影响因素。

  ①  道义的明确标准

  在管理的实践中,我们往往发现这样的矛盾—在合作的前阶段,大家你好我好兄弟好。可是随着时间的慢慢推移,不同价值观的相处矛盾相继爆发,进而严重影响到生意的合作。其实这就是因为前期合作不久,大家都遮遮掩掩,抹不开面子来谈问题而导致—我实在忍受不了!

  所以我们必须纠正一个观点和操作,那就是双方的价值观不能因为生意的合作而相互迁就和忍让,而是应该从一开始就旗帜鲜明的表明立场。这对于代理商而言,则更为重要,因为从某种程度上代表了整个加盟渠道商的主流观点。

  认为什么是,认为什么非,认为什么该做,认为什么不该做—这些要非常明确。伴随这些标准的是中国的传统价值观“君子和而不同,小人同而不和”,那很多问题都迎刃而解了,也不会憋的那么委屈,过的那么累。

  所以,代理商要明确自己个人和组织的价值观是非常重要的。

  ②道义是永不相交的平行线

  09年某知名男装的总代理对笔者表示,要和加盟商真正做到生意哥们2清是不太可能的。首先是合作这么多年,很多时候都在一起玩,其次是中国人的价值观也不允许这么绝情,但没想到这么多年的兄弟,他说不做就马上清帐。

  中国人讲人情味,而且说是非常重视,但这里面也分2种情况:第一是君子之交,第二是水浒兄弟。之于代理商和加盟商的关系,双方事业理念的认同相互促进是君子之交,双方酒桌牌桌上的称兄道弟是水浒兄弟—对于后者而言,一定会出问题,早晚而已。

  所以我现场回答这位总代理,人家告诉你不做了是把你当兄弟,人家给你现场清帐是江湖义气,否则都不告诉你,还想要现金—库存能冲抵债务就阿弥陀佛了!因此我们建议总代理和加盟商的正确合作和私人关系是像2条永不相交的铁轨,能不相交尽量不要相交,否则一定出轨—兄弟是兄弟,生意是生意,抱歉,感情不能当饭吃。

  这印象够深刻的吧?!

  ③“道”量化,有限,团队执行;“义”情谊,无限,领导身体力行。

  在阐述总代理和加盟商的2种关系时,我们认为商道是数据说话的,是比较容易量化的—你今年超额完成多少我就多给你返点多少,你做到多少广告费多少,折扣多少—这些都是而且必须量化的,是合作的执行标准,是不能突破的,是数学思考方式。

  但私交感情却是语文式的—感性的。你不要因为对方说咱俩私交怎么样标准就怎么样改变—抱歉,这些不是用数字说话的,否则就变质了。

  所以建议我们的代理商朋友在管理二三线加盟商的时候你要学会做人—做感情上的号召巨人,让你的团队去做事—做合作上的奥林匹克。

  (二)构建系统伙伴认同情谊

  ①标准伙伴化而非兄弟化,标准网络化而非个人化

  代理商在构建和加盟商的情感价值标准时,要建立“君子之交”的相互认同和尊重,而仅非销售数字排辈的阶段迁就。这种标准和价值观一定要运用适当的方式通过一定的组织形式或活动从而演变为整个网络的标准,这是非常关键的。

  既然有标准,就要变成大家的标准,大家一致认同的。谁要反标准,就是反网络。

  ②标准的代表性组织形式

  建立标准不是空洞的,一定有一个具体的组织形式在支撑,无论是发展基金还是公益委员会,还是扶持性团队基金,都是有具体形式的。

  笔者江苏的一位总代朋友,在加盟商网络中建立了爱心教育基金。每年8月份,总代组织加盟商参加每年轮流的1个加盟商处的扶贫活动,在当地专卖店现场组织为3位贫困学生捐款和基金捐献。这样不仅加强了加盟商的公益责任心,而且直接提升了专卖店的知名度和美誉度。

  因此有代表性的组织形式标准才有存在意义。

  ③标准事件化而非口头化

  这种伙伴认同标准情谊一定要通过具体的事件表现出来,在不停的实际运用中更深入人心,达到我们的目标影响力。

  笔者贵州的一位总代朋友,在加盟商网络中成立了经营委员会。每个月轮流到某一加盟店参观考察并提出提升整改意见,一直坚持现场集体办公,坚持公开公正透明的办事态度,不仅有效帮助了被指导的专卖店,而且促使参与者更积极主动的提升自己单店的管理规范。

  因此要将标准具体落实到某一件获一类事项上才有实际的效益。

  ④有标准,就有取舍

  这是一个基础心态和意识,很多代理商一时半会转变不过来。在成功将你的道义标准变为渠道组织标准后,从头至尾都是大部分人认同,都是某一个阶段认同,都是局部认同—不要期望所有人全部认同。生意好,大家求同存异,和而不同;生意有波折,关系有变化,强扭的瓜不甜,大家做朋友嘛。

  所以在面对少数人离开这个联盟之后,我们除了要深刻总结之外,其实我们也要坦然面对—集体利益高于个人利益,分久必合,合久必分嘛。
 
  (三) “家庭型”参与渗透

  构建以伙伴关系为根本的渠道关系后,客观影响关系执行的还有加盟商的家庭因素,这力量不容小觑。

  ①  太太影响团

  “只要我老婆同意,我没问题”—很多加盟商这样回答代理商。之所以将太太团拉出来,是因为她们的力量实在是太强大,影响太宽广。

  很多加盟店开始出面是老公,后来出面是老婆;很多加盟店谈政策是老公,订货是老婆;很多加盟店要信誉额度是老公,汇款是老婆;很多加盟商刚发展是自己决策,做大后投资其它生意,加盟店变成完全是老婆决策;加盟商男的好洗脑,女的保守而理性;加盟商家庭关系中男的容易变质,女的监守妇道,坚持生意…一个二个三个,太太团!

  我们不能将此简单理解为“老婆”说了算,其实有更深刻的原因。首先,太太代表了家庭中二元股权的其中一份—太太也是股东,加盟店的1/2拥有者。其次,一般常规性的单店管理操作都是太太负责,所以拥有更大的发言权。然后,由于加盟店主的男性大都处于30-45岁之间的“风华正茂”时期,为保障自己的安全,财权一般都控制在太太手中;最后,太太一般都比较保守和容易满足,新的管理方式和做大做强的发展规划一般都与之无缘。

  在实际经营中,代理商处的相关工作人员总是报怨加盟店老板娘缺乏理念,其中最重要一项就是是否执行规范的店长制。执行规范的店长制,除成本上升、缺乏合适人员、管理制度不成熟的真实原因之外,其中一个原因就是因为店长太“扎眼”,好像随时都可能成为第二老板娘或是将来的老板娘!因而如何将太太团成功改造、塑造、锻造成加盟事业的积极参与伙伴是我们要管理好二三线市场的一个难题。
 
  笔者今年组织过几次全国性的终端培训,发现一个有趣的现象:几乎没有一位店长是在男老板的带队下参加培训。要么是老板娘带队、要么是加盟商夫妻带队,否则就是店长独自参与。所以笔者在组织万博体育ios下载安装区域的加盟店长培训时特别强调店长必须是老板娘带队,结果参会人数暴增,参加培训会的老板娘对作出此决策的笔者都很热情!

  太太团之间有太多女人共识的话题,比如SPA、美发、纤身瘦体、锻炼和旅游等,这也是开拓太太团关系的一种有效途径。笔者认识的一位哈尔滨的总代太太就是一位美容美体的业余教练,用此招将加盟商的太太紧紧捆绑在一起。每次订货会前见面那个热情,让人怀疑这是要去订货服装还是去参加兰蔻化妆品的VIP体验活动!

  家和万事兴是我们的民族特性。因此,如何成功降低太太团对经营的消极影响和发挥太太团积极的事业参与作用是每一位总代和总代太太必须深刻思考和面对的课题。

  ②孩子影响团

  2008年5月份,笔者接到内蒙二连浩特一位熟识的男加盟商的电话。他告诉我他离婚了,男孩判给了女方,考虑到孩子所需要的日常开支,将非常盈利的某品牌男装专卖店也让给了女方,前者是法院判的,后者是自愿的。2009年6月,笔者接到某品牌男装分公司经理的电话。他告诉我有一个销售排名第8的加盟商关店了,加盟商太太到北京陪伴孩子念书,加盟商到北京发展了。

  无独有偶,笔者在西安与一位男装总代在茶餐厅叙旧时也听到对方有效管理加盟商的真实故事。他有一位原县城的加盟商,儿子上学时期就是古惑仔,夫妻俩日子过的心惊胆战。代理商知道这一状况后利用自己战友的关系将其子送进部队。男孩3年后退伍时已经脱胎换骨,至今已是该地级市的2个专卖店店主;笔者北京的一位总代朋友,每到暑假总会成立一个加盟商孩子的补强班,提前为河北、内蒙一些加盟商孩子的培训联系好学校和老师,然后统一安排住宿、餐饮和集体活动。这个活动偶然从承德一位加盟商的孩子进京培训开始,仅仅3年的时间已经发展成深刻影响自己与加盟商关系的网络组织活动!

  从管理的实践中我们发现,加盟商的孩子对其的经营影响也是较大的—从分散精力到关店行为俱有发生。帮助加盟商孩子,实质是帮助一个家庭,从情感上加强了家庭与家庭的沟通和认同,不失为有效建立客情的一个切入点。

  既然加盟商孩子的求学、就业会直接影响到加盟商的资金使用额度和变革投资的力度,因此如何有效规避和预警处理这类问题也是保持对部分加盟商的管控之道。

  本节我们发现,正确的“义”字标准是我们管理二三线加盟商的重点。用良好心态、理性思维和正确形式将2人关系保持成2条永不相交又永远平行的铁轨线是总代管理加盟商的成功之道。

  【总结】二三线“管理”的“义”与“道”

  综上所述,在面对二三线市场的管理时,首先要解决为终端提供成功的单店盈利模式,其次是做人的标准。相识、相交、相知和相处于双方的合作中,不可避免从一开始就深深印记上商业的烙印。用水浒般的江湖结义方式认识和期待解决问题完全是21世纪的堂吉诃德式臆想,形而上的认知必然违背商业原则,让人家拖家带口破产陪你玩?我们必须时刻保持清醒认知。这种情谊的中间有一道三八线,就如韩国和朝鲜的国界,虽然是兄弟般的界限,但也是明确的。在金融危机的今天,我们不要期望这种理想中的情谊能带给我们多大惊喜,虽然偶尔有短暂的春天。

  毋庸置疑,代理商的人格魅力会深深影响每一位加盟商,尤其是在困难和犹豫时段。这种影响可能会短暂延缓和遮盖一定状况下的不利局面,却不能真正行之有效解决问题。如果我们在执行中片面或单方面将这种影响的重要性无限放大,结果必然是将巨大的失望和付出哀痛留给自己与酒同醉。所以,依靠“义”字挂帅的人格魅力只能吸引加盟商,而要真正留住加盟商,则必须是为加盟商提供成功的物质基础和投资回报,这就是“道”。

  因此,真正的“道”是建立在商业合作的利益基础上,这个系统就是商业盈利保障性服务体系,这是基石。真正的“义”则是这种合作的软性补充和协调,又在良性的合作基础上摇旗呐喊,促进更深的利益联盟,二者相辅相成,缺一不可,中国毕竟是讲人情味的文明古国。

  所以,外交宣传上,“义”字驭旗,实际执行中,“道”字开路。如果一定要为二者的关系下一个商业评论的话,我的评语是:“义”为“道”锦上添花,“道”为“义”雪中送碳。
文章作者: 贾小艺     文章来源:中国万博app手机版官网下载网

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